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    拒絕傳統,看 Facebook 如何以三大法寶化繭成蝶

    作者: 覃超  來源: 虎嗅網  發布時間: 2016-06-24 22:15  閱讀: 6361 次  推薦: 31   原文鏈接   [收藏]  

    拒絕傳統,看 Facebook 如何以三大法寶化繭成蝶:人才吸引、工程師文化和項目開發流程

      文/覃超 ,本文來自公眾號 InfoQ(infoqchina)

      我將結合之前在 Facebook 的四年工作經驗,介紹 Facebook 創新的管理方法以及整個工程文化形成的方法。

      從大學宿舍到完整生態鏈:Facebook 12 年發展歷程

      首先我想解釋下為什么我要說 Facebook,并不是因為我在那里工作過。先請看一下 Facebook 的簡單發展史:

    1.jpg

      2004 年,扎克伯格在大學宿舍里開發了 Facebook,很長一段時間它只是一個簡單的網站。但是后來,擴展到硬件,開發了各種產品,占據了整個社交領域,至少是北美的霸主地位。Facebook 還推進了 Connectivity(全民聯網計劃),給發展中國家提供免費的無線網絡,再到后面做 VR、AR、人工智能等現在非常火的新領域,形成了完整的生態圈。

      看 Facebook 12 年的發展,我一直在想一個問題,它是怎么從大學生宿舍里面一個簡單的扎克伯格自己的個人項目,最終發展成為可以上市的公司?而且現在整個生態鏈布局的已經非常完善了,這個公司是怎么做出來的?

      我思考了很久之后,發現有一句話很有意思,21 世紀最重要的是什么? 就是人才。現在互聯網創業很多技術基本上都是開源的,很多硬件隨手可得。

    人才流動 .png

      上圖是在五年前硅谷非常流行的一張圖,描述了大公司之間人才的流動情況。圖中,每個圓點是一個公司,和圓點顏色相同的邊表示這個公司的人才流入。可以看到 Facebook 基本上和其他點間連線都是藍色的,所有公司都在向 Facebook 輸入人才。而谷歌基本上在從微軟和雅虎搜集人才,在其他地方是流失人才的。

      所以,從五年前吸納了很多人才開始,Facebook 才有了今天的成就。有一群最牛的工程師、產品經理和設計師在這里,所以經過五年的布局和人才培養,才造就了現在全生態鏈都有一個非常好的格局。

      所以我在想,里面整個工程師文化做得比較牛的是什么?因為我自己在 Facebook 工作過,所以結合自身經驗帶來了這個分享:在公司里面如何塑造比較好的公司文化?怎樣把牛人吸引過來?

    5.png

      總共五個部分:

    1. 首先是簡單的自我介紹;

    2. 接下來講 Facebook 的工程師文化;

    3. 以及團隊的組成,包括設計師、產品經理和工程師;

    4. 人員是如何管理的,怎樣能有效控制工程師的工作積極性以及給予相應的報酬;

    5. 最后一點也是最重要的,以上這些對我們中國公司有怎樣的啟示。

      一、我是誰:從 Carnegie Mellon 到 Facebook

    Self Introduction.png

      這是我的簡歷,大學和企業在技術方面的差距還是很大的。從 Carnegie Mellon 大學畢業后,我加入了 Facebook,開始做的是 CTO 親自主導的比較神秘的項目,后來去做了 Facebook 的 APP,主要是 iOS,也做過 Voice Message 等。

      二、Facebook 的工程師文化是怎樣的?

      特點一:Hack Culture

      首先,Hack Culture,可以說是「黑客文化」。注意并不是字面意義上的「黑客」,在扎格伯格招股書上就說過,Hack Culture 并不是黑別人電腦,而是一種態度和做事的方法。

      現在去美國已經非常容易了,如果飛機降落在舊金山機場,著陸的時候會越過 Facebook 總部,建議大家到時候可以留意一下,這么一群建筑就是整個 Facebook 總部的樣子。

    Office.png

      特別有意思的是,這個廣場的中間位置其實是有字的,在飛機上就會看得非常清楚,就是「Hack」。當我們說「我們要做一些 Hack 之類的」,它所表達的意思是「如果你有什么想法,有創新的、古靈精怪的各種想法都可以,馬上去做!」

    Hack.png

      Hack 的詳細定義主要有三點:馬上上手、快速搞定和持續迭代。而 Growth Hack 的本質,就是增長方面用 Hack 的方法解決。在 Facebook 絕對拒絕傳統(大家一起來開會),而是技術驅動、數據為王。

    hack culture.png

      做了一個東西之后先發給用戶,看一下用戶的反饋或者搞一批測試的用戶,最后看多少用戶覺得你這個好,通過數據的采集方式來論證是否可行。在 Facebook 有很多牛的方法可以搜集數據,所以可以很明顯的看出這個版本用了 AB 測試之后到底是好還是壞。

      在 Facebook 并沒有一個專門的部門做 Hack,而是鼓勵所有的人去發揮自己的想象力,想做什么就可以做。公司的角落有各種各樣的「Hack」,營造出一種氣氛,鼓勵員工去創新,鼓勵那些牛逼的人待在這個地方工作,這樣的公司文化是比較愉悅的。

      特點二:Design+Engineering

      如果說蘋果是 80% 的精力很重視自己的設計,谷歌大概非常重視工程,在 Facebook 設計和工程各占一半,這可能和大家想的不一樣。Facebook 的新辦公室出自一位著名的設計師,有各種奇妙的元素,開始我認為這些設計是浪費,后來我慢慢發現這種環境下工作心情非常愉悅,很多人自發工作 10 個小時左右,而且在這種環境下心情很放松的狀態,更能激發你 Hack。

    Hack 激發 .png

      后來我看到國內的一些互聯網公司也有這種感覺,比如最近的創業貴族今日頭條。所以如果想把互聯網公司做大,就要有非常迷人的工程師文化,才能把牛逼的人招進來。

      特點三:Open

      我第一天入職 Facebook 的時候,最大的感受就是這三點:

    Engineering cultrue.png

      首先是 Open,非常 Open 的 checking。新人第一天入職,領到一臺電腦,連上網后,所有的數據都可以看到:產品的月活、日活、每一個功能,甚至可以像股票交易系統看到這樣的數據,比如日本的用戶 30 歲以下的人在用 news feed 的時候情況到底怎樣,從今年年初到現在變化是怎樣的等。所有的東西都開放給工程師,沒有任何權限。

      在 Facebook,codebase 是所有 software engineer 都有權限把它拷貝下來。我(作為一個 facebook phone 和 iOS app 的工程師)可以把安卓的 codebase 拉下來,也可以把 PHP、推薦算法、引擎各種代碼庫給 git clone 下來,所有的權限都是開放的。但開放的前提,如果把公司內部信息泄漏出去就會被開除掉,歷史上也發生過好幾起這樣的事情。所以,在 Facebook 基本上不可能出現扎克發的一封郵件會被爆光。剛開始回國的時候,我很震驚,各種 CEO 的郵件都曝光在公眾眼中,這種事在硅谷基本不可能。

      所以 Hack 意味著內部信任和開放,同時對外也要遵守非常嚴格的規定。

    Open space.png

      最后一點就是 Open Space,很開放的環境,給人的感覺是「網吧式的工作環境」。美國公司的辦公室給人的感覺比較粗糙,比如說天花板上沒有任何裝飾,柱子上還有很多鐵銹一樣的東西,但是它又有非常細節的地方。

      比如說,顯示器都還不錯,有各種飲料和零食,隨便吃;椅子是著名的 Aaron chair。最有趣的是:椅子右側有兩個按鈕,一個是上升和下降,平時就是這么正常的工作,累了之后,久座對身體不好,就把桌子升起來,變成站立式辦公。站起來有一個好處是,當好幾個人在一起討論問題的時候,大家可以站在一起看。很多時候寫代碼的時候,把設計師也帶過來,直接問「我做了一個原型你看有什么問題的嗎?」有問題就直接改了。

      扎克和所有人一樣,坐這么一個位置,開放式工位旁邊有很大的玻璃房子,用于開會,扎克沒有太多的會議或者太多出去的時間,基本上每天在公司里面專注于自己的事務。

      三、Facebook 團隊組成:設計師、產品經理和工程師

    Team.png

      很多人問我,Facebook 的項目團隊是怎樣的?

      一般情況,如果是做一個簡單的小功能,一般是一個設計師加兩個工程師;比較大一點的項目,比如說改版、在新版當中開發兩三個功能,基本上兩三個工程師一起做,iOS messenger app 五到十位工程師和兩到三位產品經理,和國內配比差不多。

      比較有意思,Facebook 沒有測試,他們比較貴,很多時候都是我們自己測,我們 Unit Test 并不多,覆蓋率 10% 不到,但是我們有非常嚴格的 Code Review。所以如果你要學習一點,在工程上面、執行上面讓 bug 減少的話就是代碼審核,交到這個 master branch 里面的代碼必須預先經過代碼審核,直接看代碼,沒有什么問題就提交,如果提交進去后來發現 Bug 最后進行修復 Bug 花的時間和精力是之前的三倍十倍。

      整個流程一開始規劃要做什么東西、要做什么功能、需求是什么,接下來設計師和工程師互相合作,比較有意思的是整個流程每個決策都要參與,而且每個決策之間互相是交互式的,工程師也可以說這個需求根本不能做或者說不用之類的。

    office table.png

      這是我的桌子,當時無意中拍了一張照片,后面兩個都是工程師,我們在討論我們的消息收發的時候是怎樣的,那個時候已經過了下班的時間。

      有人問,為什么你們的產品開發的比較快或者做的比較好,有沒有什么秘訣?其實并沒有太多的秘訣。

    Design.png

      首先,人和人之間互相尊重,同時用 Scrum,大家都坐在一起有任何進展馬上當面溝通,雖然我們遠程會議系統特別強大,各種功能開個遠程會議也行,但是我們鼓勵在一起坐下來聊。團隊最初期的時候就要開始協作,不同角色的人坐在一起討論,不像國內分階段分得特別明顯。最后,設計師和開發者在工作的后期聯系是非常緊密的。

    Zuck Review.png

      最后,還有很重要的一點:Facebook 有 Zuck Review。也就是一些比較大的功能或產品,扎克會親自安排看一下,也就是下面的人或者整個大的 PM 會親自跟扎克說,這個地方你要過一遍,即使再忙他都會親自來盯。

      他會決定這個功能到底是做還是不做,決定產品的 UI、功能、交互調整等,和網上風傳的馬化騰或張小龍其實風格差不多。我感覺 Facebook 和騰訊有些類似,都是一個產品型 CEO 主導的公司,扎克親自來盯。

    小 zuck.png

      圖上有兩位中國人,其中一位是做廣告的葛爺,給 Facebook 賺了很多錢。Zuck 有時會用一種直覺性和你講一些話,很多功能被他砍掉,大部分時間他都是做出了正確的決定。

      我認為 Zuck Review 給人最重要的感覺就是鼓舞,如果這個東西扎克親自來看,優先級方面會給下面的工程師或者整個團隊一個非常明確的交代,這個事到底重不重要,需不需要。

      關于優先級我想強調,大家都是技術人員,很多人在學校里面學習都不錯,但在工作的時候發現有些不適應,需要注意的是在頂級公司或者特別牛逼的互聯網公司工作,最重要的一點是分清優先級,這和學習的時候完全不一樣。

      工作中的事情是做不完的,你在工作的時候是連續的;不像在學校的時候一個學期隔著一個學期,最后期末考試,你知道自己有什么反饋。但是在工作的時候活是干不完的,所有東西,周圍很多人讓你做這個做那個,最重要做的事情是分清優先級,任何一個任務發過來的時候,心里面把它積累起來,哪個任務比較重要的先做,而不是交給你一個任務馬上去做。

      所以這里優先級,很多人我看到能力很強的人,最后遇到一個瓶頸,關鍵的問題是自己沒有分清優先級,去做一些比較簡單或者自己喜歡,或者是覺得自己能做的事情,而不是做最有影響力的事情。

      具體說來,和學生時代相比就是:學習上的課程是有限的,作業也是有限的,而且還有相對明確的截止日期(homework deadline)和最后一個期末考試;考試完結后,幾乎學業清空一段時間。但是在工作上你會發現你沒有一個類似暑假或者寒假的東西,另外最可怕的是你的活是干不完的,對的,是無窮無盡的。特別你是在一個上升期的互聯網公司的話,給你任務的速度很多時候是超過你的處理速度的。

      所以這個時候,你在接到一個被分配的任務或者一個 email 要求你干什么的時候,你不是要馬上可以做,而是要強迫自己停頓下,分清現在這個任務的優先級,然后分配好開始時間,之后再開始做。這點尤其重要!特別當看到一個簡單或者重復性的任務被 email 或者 tower(或者 teambition)上分配來的時候,不要因為任務簡單就馬上跳上去干,不然這樣極可能被簡單重復勞動把自己的時間全部占光,最后沒來得及干重要的事情,或者沒有精力去思考更加長遠更有影響力的事情。

      所以,重申一次,去做 impact 和 urgency 最高的事情(這種事情一般來說不是很愉悅,甚至是比較棘手或者說是無從下手的事情),而把簡單重復的活盡量后排(或者 delegate 出去)。這時你才會發現你的忙碌是有意義的,而不是做“偽工作”(pseudo work)。

      我常常看到一些畢業不久的人每天都很忙,但卻沒有抓住重點,只是為了忙碌而忙碌,或者用更加貼切的話描述是:“為了感動自己而忙碌”。很多時候這樣的忙碌,最后都是一個屁。之前在 Facebook 里,對于這樣的同事有一個稱號叫做“pseudo worker”,領導的職責是直接給他們透徹的反饋,讓他們認清自己工作的 impact 最大化的地方到底在哪兒,同時告誡他們要忍住低 impact 的簡單任務的誘惑。

      對的!那些垃圾任務有著一種誘惑;誘惑著沒有定力的人一直去做,一直去做,感覺自己特別有成就感,特別“忙碌和充實”。所以要小心!在國內創業路上也有很多這樣的創始人(或者 cofounders),他們自己的方向可能都沒怎么想清楚,或者路線沒有執行得當,卻一天到晚在朋友圈曬自己和同事們的加班,覺得這樣的“忙碌”很充實。其實這是一種很可怕而且對自己和團隊既不負責的做法。

      一般工作時長的驚人但又沒有 unicorn 估值的公司,我總覺得加班是一種羞恥,是自己團隊不會分優先級或者戰略不明確的表現;如果創始人還一直在那里秀加班來感動自己的話,我的建議是盡早離開。同時我還敢打賭,90% 這樣的公司在加班(和日常工作時間里)時的效率是偏低的。

      另外,Zuck Review 可以從用戶的角度進行分析。有的時候我們做一個產品或做一個技術,一直做的時候會把很多東西想的過于簡單,而用戶很多時候比較傻或能夠一秒鐘變傻,會覺得這個東西并不好用。這一點感覺扎克做得比較好,扎克自己不是特別懂技術細節,如果他覺得這個地方為什么這么難用,會給你講很多有意思的東西。

      四、Facebook 是怎樣利用 OKR 進行人才管理的?

    OKR.png

      接下來是整個 Facebook 的管理是怎樣,即 OKR。在 Facebook,OKR 意味著每六個月或每一年,制定一下你個人的目標、團隊的目標以及公司的目標是什么,接下來行動就可以了。

      第一點,在目標制定的時候你要以結果為導向或者以影響力為導向,不要為了做而做、或者做一些偽工作。在工作的時候很多人會做一些偽工作或者簡單的工作,也就是自己愿意做的工作。

      第二點,在 Facebook 會看每六個月、這半年的指標到底是什么東西。

      第三點,每年 6 月底、12 月底分別會做一次個人績效評估。

      最后,一個月之后評估結果就會出來,將決定你的獎金多少、是否升職,年終績效評估將決定你的現金獎金是多少,年底除了現金還有股票的追加。不管任何級別,只要是工程師都會給你相應的股票,每過一年年底績效評估將決定給你追加多少股票,一般都會追加股票。

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      具體的績效考核怎么做?首先是國內常講的 360 度評估,每 6 個月做一次,主要是四個部分:自評、同事評價、直屬上司評價和老板評價。最后比較有意思的是,你可以決定這個東西是否開放、被誰看到。一般有 85% 左右的人會選擇開放,這是很恐怖的一個數據,基本上互相之間都是開放的。最后一點就是 HR 和整個 Team calibration,從上面再校準一次。

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      最后就是獎金,給你規定一個獎金,在 10% 到 25% 的區間。看你在哪個級別,新進來是 10%,越到上面越高。然后要乘以你的個人績效,0 表示沒有獎金,一般在 1.25 左右,4.5 就很高了。最后再乘以一個公司的績效,公司那幾個高層對公司這半年來做得怎么樣打一個分,如果公司做得很不錯,所有人的薪水都會加。

      五、師夷長技以制夷:對中國互聯網公司有什么啟示?

      最后,我想說說 Facebook 的管理之道對中國互聯網公司的啟示是什么。雖然在 Facebook 工作很好,但我更喜歡加入中國的公司或者自己創業,和一幫國人在一起做一個公司,有一個牛逼的產品能夠放到國際市場上和西方對打。

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      首先想強調一點,很多人說 Facebook 工程師文化特別好,但是它的文化并不是與生俱來的。前幾天為了佐證這個觀點我專門看了一下 2007 年大家對于扎克的想法,那個時候公司一團糟,偶爾有幾個比較厲害的人,Facebook 現在比較牛的工程師文化是在 2008 年、由一個女孩 Molly Graham 逐步營造起來的。

      Molly 營造公司文化的過程,在這篇文章有闡述,當時,Facebook 從 400 人快速增長到 1000 人,公司已經管不過來了,一團糟,大家互相埋怨對方,干活非常沒有效率,做了很多低效的事情。那么怎么把公司管好,同時讓更優秀的人可以持續進來呢?Molly 建議 Facebook 建立工程師文化,她當時讓扎克自己寫了十條他覺得比較牛逼的人是怎樣的,當然那十條大部分就是由扎克自己的氣質決定的。

      這十條標準寫出來之后,在公司里面反復強調,同時招人也招符合這些條件的人。所以可以得出一個結論:公司 80% 的文化來自于創始人。

      最后一個結論,當一個公司變大,比如從A輪到B輪的時候,一定要營造出自己的文化。所以如果你是創始人,在公司還小的時候隨便怎么弄,但是你自己要很明確有一桿秤;當公司到了 500 人以上的時候,這個時候一定要建立自己的公司文化。

      對技術人員來說,判斷公司文化很多時候都是看創始人,看創始人是干什么出身的。如果他是做生意的,那么這個公司或許并不是你的最佳歸屬,即便講得再牛。

      舉今日頭條的例子,他們做得比較好,老大本身也是技術出身,他們公司對技術人員的待遇非常好,還去硅谷挖了很多牛逼的人,把公司氛圍營造得非常好。所以看創始人是可以看出來這個公司文化到底是怎樣的。

      對任職管理者的工程師來說,在創業的過程當中有四點需要注意:

      第一,盯一線產品。下面的人不怕你 challenge 他,怕的是把這個東西做完之后上面的人不看,他就會覺得自己所有的辛苦努力全部都浪費了。

      第二,6 個月要做一次 Performance Review,這將決定員工的獎金和股票。

      第三,Code Review。在工程方面并不是用最好的技術最重要,而是把 Code Review 加進來,這并不是為了查出錯,而是有時候要注意自己看一下,你提交的代碼整個邏輯是不是清晰,同時會留下記錄以便如果后來的人想學習你這個功能是怎么寫的,他可以從這個上面看所有的記錄,這是工程師之間互相切磋和交流的一個工具。

      第四,很多中國的創業公司有常會忽視的,入職培訓和 Wiki 要寫好。麥肯錫曾總結成功的公司的最大的經驗是:Wiki 做得很好。可以把公司中每個人的知識歸檔,以及把每個人牛逼的知識在整個團隊里擴散出去,是非常重要的一件事。

      (作者公眾號:覃超帝國興亡史(qc_empire ),謝謝大家的支持!轉載請聯系公眾號:覃超帝國興亡史(qc_empire )獲取授權)

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